华为组织-西方公司为什么在与华为30年的竞争中-新闻话题

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高速20辆车追尾

第二,在華為創業的早期,通信行業的西方公司平均司齡99歲,它們擁有巨大的資本優勢、人才優勢、技術與產品優勢和良好的管理,但這些資源態勢既是優勢,也是劣勢—富營養症帶來的劣勢:傲慢、超高利潤和低服務。

復盤看華為的 30 年變革史,它無疑在宏觀框架上有相對成熟的頂層設計,變革領袖群體很清楚作為一家中國企業我們到底缺什麼,走向世界我們需要向誰學習,需要改什麼、補什麼、建構什麼,也包括節奏的把握、先改什麼后改什麼,都體現出變革領導們的智慧與思想藝術。

IPD 尤其是 ISC(集成供應鏈)變革為什麼沒能按照 IBM 專家們設計的方案一步到位?

資本短缺,當然無技術;人才短缺,無管理,這也是華為早期的幾大特徵。

二、活力指數與活力指向組織興衰之本

比如人才短缺,今天華為可以在全球範圍內吸納世界一流人才,但在20年前,要想從國內一流大學招聘一流人才,非常非常艱難。

任總20年前講「客戶是華為存在的唯一理由」,華為核心價值觀的首條是「以客戶為中心」。

人類數千年來發明的自我批判機制、創新機制、變革機制,是人類一切優秀組織,包括優秀個人所擁有的獨特生存秘籍。

我們在前邊講了活力是組織之魂,但今天的很多所謂科學管理、理性管理,走向極端的結果就是條條框框過多,大量的規則尤其是規則的煩瑣化,扼殺了組織中個體的活力、群體的活力。

內容來源:此文根據華為高級管理顧問田濤在華為大學高研版的講座內容整理,收錄在中信出版社書籍《熵減》,筆記俠經出版社閱授權發佈。

前提的前提又是什麼呢?改革開放與深圳特區的先行制度試驗。

那個時候華為是什麼狀態?車輪滾滾,表面上形勢一派大好。

同樣,組織衰變就像人的衰老和死亡一樣是永恆的主題。

組織活力是個體活力之和。活力是組織的靈魂。

我的觀點是:一切人類組織關於組織建設和組織批判的一些有效措施,為什麼不能拿來主義為我所用呢?而且它到底是有效的還是無效的?

4.「換血」與「輸血」:組織年輕的唯一選擇

一位郵電局的老局長跟我講:當時根本瞧不上華為,但外國公司的產品價格太高,第二是服務跟不上。

原因就是 2002 年公司業績出現重大困難,只能在變革上砍資金,才導致變革沒有達成理想預期。

空間環境是精神力量的試金石,陣地戰比拼的是組織意志。

那麼,組織中個體與群體的活力指向—唯一的活力指向,也就只能是客戶。

20 多年來,西方公司節節敗退,華為一步一步地把西方公司的傳統市場乃至於今天的歐洲,包括北美的一些發達國家的市場拼下來、啃下來,背後比拼的是文化,是制度。

管理的表面優良並不代表着企業的強競爭力,許多西方公司曾經都是管理優良的公司,但它們為什麼衰落了?

這中間無疑是有規律的。一、組織興亡律與組織變革任何組織都逃脫不了這樣的公式,就是活力 = 資源 ×(空間 / 時間)²。

時間是任何完美形態的殺手。因此,如果一個組織活得足夠長久,那麼以往所有的勝利就都是煙雲。

比如說富營養症、技術路徑的依賴症,還有管控過度症?

今天回頭看,華為30年的成功無疑與此有絕大關係。

資源短缺,創始人通過精神的力量牽引,激發組織中的每個個體,激勵整個組織去奮鬥,其目的就是要形成更好的技術積累、產品積累,更多的資本積累,但激勵有可以量化的物質激勵,有顯性的權力激勵,有無法量化的非物質激勵,比如榮耀感的激勵。

我讀黃衛偉老師的《以客戶為中心》《以奮鬥者為本》《價值為綱》三本書,最深的體會是,任總實在是位「搗糨糊大師」!將近30年任總講話數百上千次,花樣、用詞來回變,但從沒離開這三句話和「堅持自我批判」,尤其「以客戶為中心」這句話,大概是講的頻次最多、頻率最高的。

科學管理把西方的商業組織從混沌和無序帶向了秩序化、理性化,帶向了高度科學化的管理軌道。

所以,雖然我們認識到組織的衰變是永恆主題,但同樣要充滿信心,通過批判與變革,把組織帶出迅速衰老的軌道,讓組織活得更長久一點,同時更健康一點。

第一,資本短缺。華為創辦時只有21000 元人民幣,長達20年,資本短缺都極度困擾着公司的擴張與發展。

一个好的组织,基业长青之道的根本是什么?

所以,無視過往的成功,無視過往的勝利,不斷與組織病變、組織熵增做鬥爭,是公司高層領導者群體必須常有的危機意識。

就是要和組織中的惰怠現象持續進行鬥爭。

當然還要看到的是,組織必須不斷擴張和發展,不能守成。

時間造就偉大,時間也是腐蝕劑。

但是 30 年後,為什麼那些百年巨頭一個個皇冠落地、輝煌不再,乃至像摩托羅拉這樣的公司,已經成為歷史煙塵中的偉大符號?相當重要的一點,跟資源、活力要素的動態匹配有關係。

總之,我們說腐敗、山頭和惰怠現象,它源自人性的貪婪,人性的不安全感,人性中追求舒適、追求安逸的本能。

過去 30 年,華為員工的年收入平均之和(包括工資、獎金加福利)與股東分紅的比例大致是 3∶1。這是一個了不起的企業制度試驗,但前提是法律允許、政府批准。

华为:永远与“病变”做斗争来源:笔记侠

IBM 同樣在中國做了很多諮詢,幾乎沒有一個是真正成功的,為什麼?

華為對客戶特別好,在產品很爛、技術能力很薄弱的情況下,把服務做到了極致。

我在公司訪談了幾十位參与和主導變革的人,當然跟任總也有很多交流,整體的感受是華為歷來是在公司發展好的時候開始變革,這是第一個特點,也是極其重要的特點。

華為是否已有官僚體系的過度「理性化」癥狀?

相當重要的舉措就是保持整個組織的開放,持續進行組織變革,說得直白些就是永續折騰,以延緩組織衰老,本質上是組織的「換血」與「輸血」。

這種抱團在組織中利用得當,它可能就是凝聚力,但出現主流之外的亞文化抱團現象,並且警惕和防範不力,任其發展,組織中則會滋生大大小小的山頭,大大小小的利益集團。

贏得一場戰役靠的是軍事力量,打贏一場戰爭需要的是精神力量。

這些激勵資源怎麼去組合,其實也是無解的話題。

同時期的市場部大辭職,是從組織層面進行清洗鹽鹼地的變革動作。

然而,“以客户为中心”才是价值观之纲、之本,怎么反复强调都不过分!

當然不能。追求舒適是絕大多數人的天性,只有少數人是那種與生俱來擁有使命感、永遠自我警醒、自我鞭策和奮鬥的人。

對於組織來說,同樣如此。一個組織發展到一定階段,就會滋生各種各樣的問題。組織永遠面臨著正能量和負能量的較量和賽跑。

3.忘記完美,以最開放的舉措實現組織熵減

第三個黑洞是組織疲勞症。曾經充滿活力、充滿激情的一群人,聚合在一起創辦企業,比如創辦華為,有好的激勵制度,比如,勞動者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激勵等等,但這些激勵措施能夠讓這一群人或者更多的人持久充滿激情嗎?

任何組織都有與生俱來的陰面和陽面,這就像人的身體一樣,有致癌基因,也有抑制癌症的基因。

我訪談過一些前華為員工,有多個人對我說,在華為時覺得人際關係複雜,離開后才覺得華為比外面單純多了。

講者 | 田濤封面設計  責編 | 浮燈

究竟什麼因素使得華為這個無資本、無技術、無人才、無管理的「小草」能夠在過去20多年蓬勃生長,在與西方巨頭們的非對稱競爭中,追趕乃至超越它們?

華為也會死掉的,但是華為今天所有的努力,一切有識之士在任何組織中,包括國家組織中所做的一切努力,都是要讓組織能夠活得久一點,能夠更健康一點,少一些病態現象。

有人问我,为什么华为的变革总能成功?

第四,也是根本的企業文化要素,就是華為始終堅守「以客戶為中心」。

正由於此,自我批判與組織變革 , 也一定要有明確指向:要圍繞維護和堅守核心價值觀而展開,不然的話,自我批判也會異化,變革也會走形。

變革是讓組織延緩衰老、保持青春的唯一選擇。

資源包括資本資源、技術資源、人才資源和管理資源。有些是可量化的,有些無法量化。資源與活力的不斷交換、互為轉換是組織的基本規律、基本邏輯。

所以,華為必須要有更開放的姿態,在開放體系下,才可能有效消減熵增。

華為到2017年有30年了,那麼未來的 30 年,就是河西的30年,華為走向平庸式衰敗或者急劇式死亡,也是不意外的。

所以,定期地開展中高層幹部的民主生活會是很重要的組織自潔機制,就像我們經常要打掃衛生一樣。

貪婪是基於人性的,不安全感是基於人性的,惰怠也是基於人性的,正因為人性的缺陷,才帶來了任何制度先天的缺陷,所以我們才要進行制度變革。

人類有強大的自我挑戰意識和自我修正能力,並擁有與宿命抗爭的遺傳積淀和本能力量,這是人類進化歷史最了不起的成就。

《華為基本法》給華為確定了一個嶄新的制度設計,這個制度設計就是勞動者加資本人的雙棲制度。

這是華為過往30 年最大的優勢環境,沒有這樣一個外部空間,像任正非這樣的人,儘管擁有巨大的抱負和野心,也不可能揪着自己的頭髮離開地球。

我在《下一個倒下的會不會是華為》那本書里,有兩章專談華為的變革。

但它又是構建在《華為基本法》這樣的清洗思想鹽鹼地的基礎上。

第一個黑洞是腐敗。腐敗不只是行為上的腐敗,還包括思想。其實,整個人類史也是一個不斷滋生腐敗、不斷反腐敗的動態循環史,腐敗永遠像韭菜一樣,割了一茬又一茬。東西方歷史皆如此。

華為的「奮鬥者」是有明確定義的,核心價值觀的三句話有嚴密的內在聯繫和內在邏輯,離開了任何一句都是殘缺的、不完整的:艱苦奮鬥講的是活力,以奮鬥者為本講的是活力激發,以客戶為中心講的是活力指向。

今天華為在全球 170 多個國家有市場分佈,我走過一些非洲、中東的落後國家和地區,發現這些市場都是公司一口一口用血與淚的付出啃下來的,用巨大的犧牲精神、奉獻精神一步一步拼下來的。

第一,這和多數西方公司是上市公司有絕大關係,它們都走了資本最大化的道路,是資本意志而不是企業家的意志在左右企業的長期戰略,資本是貪婪的,更是謀求短期回報的。

心聲社區是盤旋在華為 18 萬人頭頂,尤其是各級管理者頭頂的貓頭鷹,是一種普遍的大眾參与和大眾監督的平台。

華為創立的前10多年,擁有怎樣的資源特徵?

但我們看這種強,似乎有一點眼熟,因為西方公司也曾經是強資本、強技術、強人才、強管理,那麼它們曾經患上的一些病症,今天的華為是否也會患上,甚至已經患上?

所以我對今天華為以簡化管理為中心的變革是持樂觀態度的。因為過去華為經過多次的中式變革和西式變革,積累了一整套的方法論。

華為的民主生活會、自律宣誓活動,在華為內部大家非議不多,但外面個別學者卻不以為然。

為什麼呢?一個組織問題越堆積越多,大家你好我好,這是相當危險的。當問題全面爆發時,再用很激進的手段處理,組織可能就崩潰了。

1.文化力量與制度創新是華為崛起的兩大要素

有三種「組織黑洞」值得企業領袖們警惕,這也是任何組織都無法避免的三種負性現象。

第二個黑洞是山頭現象。人類本性中的不安全感,使人本能地要抱團。

前面我們闡述的核心觀點是:活力是組織之魂,惰怠是組織之癌;資源驅動活力,然而隨着時空條件的演化,兩者之間並不總是正相關,甚至呈現出負相關,即組織個體或整體患上「富營養症」,帶來資源對活力激發的弱效、無效現象。組織活力指數的高低、強弱關乎組織的興衰存亡。

《華為基本法》凝結着任總整 10 年的創業實踐的得失總結,以及關於如何辦企業、如何管理知識勞動者、如何凝聚員工進行價值創造、如何進行價值分配等許多極富理想主義色彩和實用主義精神的思考,中國人民大學的幾位老師把它邏輯化、系統化了。

組織變革最關鍵的兩點,一是做次優選擇,問題到處都是,但在諸多問題的解決方案中做相對最優選擇。第二是妥協,進與退的妥協。任何四面出擊和四面樹敵的變革,最終都是災難性的。

我說相當重要的一點,是華為把中式的變革跟西式的變革有效結合起來了。

我非常理解任總關於華為在新階段要大力倡導精神文明的觀點,物質激勵是基礎,是激勵的原動力。

第二,特區環境下的制度創新。

但它並不能在個體、群體活力的激勵方面持續有效,它會因人因時產生飽和效應,而精神的「飢餓感」則具有無限的延展性,在激勵手段和方式上也擁有更廣闊的想象空間。所以二者一定要并行使用,並重實施。

2.怪圈:富營養症表現種種從一種絕對的非對稱競爭態勢,經過20年、30年的精神力量、文化力量、制度力量的比拼,華為終於在全球格局中與西方公司進入了對稱競爭時代。

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每年總有一些人因為各種因素退休或離開,但同時公司還在不斷招人,任何公司都如此,任何組織都必須如此。

我們還要注意到,這三大組織黑洞並不是獨立存在的,它們有關聯性,甚至存在鏈式反應。

但管理畢竟管的是人,人之複雜,尤其是人的集合體的複雜,很顯然靠簡單的量化、數據化,靠簡單的科學化是有巨大局限性的。

第三,創始人野心宏大,高層領導群體頭腦不發熱,拒絕機會主義,拒絕多元化,在華為從小發展到大的過程中,任總帶領十幾萬人始終聚焦主航道。

從資源的角度講 , 華為今天基本可以稱作強技術和強產品、強人才和強管理,與自己的過去相比也擁有強資本(與全球性高科技企業橫向比較,仍是一家「窮公司」),當然這個強管理主要是向西方公司、向競爭對手學習的。

所以從這個視角講,要忘記完美主義,不斷地、持續地進行組織的自我變革和自我批判。

一個組織如果無視輿論,公司的高層領導集團如果無視廣大員工的聲音,就有可能走向封閉,走向自我禁錮。這就是民眾廣泛參与的力量。

你會發現,華為歷史上若干次的重大變革都至少沒有失敗,相對比較成功,從而使得公司在每一個階段都能上一層台階。

今天的華為還是曾經的那個華為嗎?

小公司難,大公司也不易。窮而難,窮則思變;富亦難,富而懈怠。

今天的華為已經成為全球行業領導者之一,恰恰在這樣的背景下,走向衰落乃至於走向垮台不是危言聳聽,因為華為曾經的競爭對手們就是在鼎盛期走了下坡路。

第三個特點,華為的變革大多呈現出先試驗再普遍推開的特點,堅持漸進式變革。

人類歷史上的大多數變革,很多以失敗而告終,其重要原因就是變革無力症。

組織沒有新鮮血液、新鮮的力量輸入,就會走向血管硬化,走向組織僵化。尤其在充滿變化和殘酷競爭的時代,組織的「換血」與「輸血」是必然選擇。

但在資本人跟勞動者的關係中,華為的核心價值觀強調「以奮鬥者為本」,從而界定了華為不是一家股東利益最大化的公司,而是一家勞動者優於和先於股東進行價值分配的制度創新公司。

變革無力症,為什麼是古今中外組織的普遍現象?

我們看華為過去的一些做法,市場部大辭職,包括7000人的「辭職門」,很大程度上就是組織內部的換血與輸血的變革。

我個人理解,其本質內涵就是為組織中的奮鬥行為確定了清晰、堅定的方向,也即「活力指向」——管理者以各種各樣的方式、手段激勵員工持續充滿活力,但活力必須直接或者間接地面向客戶去釋放;而對員工、對部門的價值評價和價值分配也當然只能是基於價值創造。

關鍵是,在華為薪水多少和提拔主要是看直接或間接對客戶的貢獻,不需要花太多心思去琢磨別的,華為的「上甘嶺上出將軍」還真是說到做到的。

不諱言問題,同時也要看到陽光向上的一面;暴露和剔除問題,同時樹正氣揚正風,兩者都要強才行。

相當重要的是空間因素:改革開放與全球化。

華為成為全球化公司的根本,是全面向IBM 等西方公司的「削足適履」的學習,這才是華為跟其他中國公司的重大區別,也是華為國際化和全球化成功的本質所在。

出了問題 24 小時響應,半夜兩三點去機房裡修設備是常事。

華為這樣一個接近 9 萬人的員工持股制度在四五年前,如果在深圳之外、廣東之外依然會被稱為非法集資。

對稱競爭時代華為的優勢是什麼?可能的劣勢是什麼?

價值創造的源泉來自哪裡?客戶,只能是客戶。

西方公司為什麼在與華為30年的競爭中,從早期的傲慢與不屑,到後來大多數走向衰落?

那麼對於任何組織領袖來說,可能他掌舵的每一天都要像永動機一般去自我革命,進而引領整個組織去進行變革,折騰自我,同時折騰組織。

三十年河東,三十年河西,是我們中國人對人類組織史,包括國家、企業、各類社會組織,乃至於家庭組織的很經典、很形象的闡釋。

在心聲社區你會發現,既有巨大的正能量,也有很多尖銳的批評、批判的聲音,而且這些批判、批評的聲音,恰恰反映出 18 萬人中的多數對公司的生死存亡是有使命感、有責任意識的。

因此,能夠打敗華為的只能是華為自己,能夠拯救華為未來的也只能是華為自身,是華為的 18萬員工。

我訪談過一些國內運營商主管,他們都講到20多年前華為跟西方公司的一個重大區別,西方公司的確技術一流、設備一流、人才一流,但它們在最關鍵的地方出了問題,就是對客戶的傲慢自大。

我們前面講了資源跟活力之間的關係,在資源短缺時,組織中的個體跟群體有強大的飢餓感,正是飢餓感帶來個體的持續奮鬥精神。但是能持續到什麼時候?

在華為發展的前10多年,華為與西方競爭對手們之間的關係是非對稱競爭態勢。

一個把客戶真正當作上帝的人,客戶可以原諒他、接納他,願意給華為公司更多機會,華為也爭氣,在市場成功的同時,把能賺到的錢都投入到了研發中,所以技術和產品也越來越好。

所以,早期的華為,可以說是資源貧乏背景下的「無中生有」,非物質資源、制度創新的力量在華為的發展歷史中,起到了巨大作用。

最後,講一個發人深省的細節:主持過IPD變革的華為某前高管講道,西方一家大公司的高管在參訪華為研發辦公室時,指着員工桌下五顏六色的墊子對同行的幾位主管以很冷峻的口吻說:總有一天,我們會敗於華為的IPD和「墊子文化」……

第二個特點,華為歷來在萌芽階段發現問題,開始着手變革。

當下,華為的優勢、劣勢分別是什麼?

組織的衰變、疲勞、最終的消亡跟人一樣,長期看具有不可逆性。時間之矢,會把任何的事物都帶向無序和混亂,包括最終的消亡。

還有一個因素是,創始人創業時年齡偏大,任總44歲創業時,對這個世界,包括對人、對人性的認知已經進入到成熟階段,因此在拿捏變革的分寸、掌握火候方面顯得老到和從容。

為什麼我們在觀察東西方各類組織的發展史時,總能夠看到組織在艱難地興起、繁盛之後,又緩慢地甚至迅速走向衰落,乃至於走向消亡?

其內涵很直白:流程、規則的有序性和強大的組織活力的結合,是華為讓競爭對手敬畏之所在。

自我批判只能是消減熵增的有效工具,而不能根本消除熵增。

華為會不會有變革無力症的現象發生?對於華為的變革我相對樂觀。

30 年前,正是深圳這個中國最早的經濟特區賦予了華為重要的制度試驗空間,即人才雇傭資本的創新試驗。

為什麼今天得癌症的人越來越多?主要是人的壽命大幅延長。

但用任總的說法是,如果不從2009年開始簡化管理,進行組織變革,華為今天早就出問題了。

比如,2009 年任總就開始講,讓聽得見炮聲的人來指揮炮火,你們要眼睛盯着客戶、屁股對着老闆。

其實,這對任何人、任何組織都是挑戰,總有人甚至整個組織患上富營養症。

比如說民主生活會,我想華為能夠健康地,或者相對健康地走到今天,跟公司誕生之初,任總在公司所堅持的民主生活會有很大關係。

在資源與活力的動態轉換過程中,資源持續的累積來自哪裡?無疑是客戶。

所以公司早期的一些變革,經常有許多人不理解,就是因為大家覺得沒到那個程度。

但是,一旦有了空間和時間的交錯,尤其是時間這樣一個矢量的必然介入,就意味着機會,意味着弱小對強大者的超越,意味着時空糾纏、永無完美。

但是,我們還必須格外關注一個根本:活力指向。

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